Adote esses 6 passos para uma tomada de decisão efetiva

Os executivos de sucesso tomam mais de 800 decisões todos os dias. E você deve se perguntar qual a forma mais efetiva de tomar uma decisão. Gestores que ocupam uma posição hierárquica elevada pensam sobre o que é estratégico ao invés de resolver problemas.

Os gestores sabem se uma decisão deve ser baseada em princípios e quando deve ser tomada de forma pragmática, de acordo com análise de cada caso.

Maior desafio da tomada de decisão é colocar em prática

Esses profissionais sabem que a etapa mais demorada do processo não é tomar a decisão, mas colocá-la em prática. O comprometimento com a ação deve ser o mais próximo possível das capacidades das pessoas que devem executá-la.

Ao longo da minha vivência como gerente de RH de multinacionais automotivas, os gestores tomavam decisões conforme os conceitos que agora passo a relatar a você.
São 3 maneiras que você pode tomar decisões.

• Impulso: assim que a situação chega até você, sua atitude é analisar superficialmente o caso e tomar a decisão de forma rápida. O perigo desse caminho é deixar de analisar todos os cenários e causar prejuízo à organização.
• Feeling: pelos anos de sua experiência em determinada situação, você já tomou tantas decisões semelhantes
  que já toma decisões no piloto automático. Com isso, você pode deixar de inovar e trazer mais gente para ajudar na decisão.
• Dados e fatos: aqui estão os profissionais que analisam todas as situações, os prós e contras, compartilham as informações com o time, democratizam a tomada de decisão para além. Vão em busca de dados e evidências para, daí sim, decidir. Esse é o caminho que traz inúmeros benefícios, como minimizar o erro e envolver outras mentes brilhantes que existem na equipe.

  Nesse vídeo, trago as consequências da escolha de cada um desses modos de tomar decisões.

Um problema não se resolve sozinho. Toda decisão é um julgamento de risco. Para ajudar o profissional, existem etapas que podem ajudar. São elas: classificação do problema, definição do problema, especificações, tomada de decisão em si, ação e feedback.

1. Classifique o problema

É genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de um novo gênero para o qual uma regra ainda não foi desenvolvida?

O tomador de decisão eficaz pergunta: isso é um sintoma de um distúrbio fundamental ou um evento perdido? O genérico sempre tem que ser respondido por meio de uma regra, um princípio. Mas o evento verdadeiramente excepcional só pode ser tratado como tal e como ele vem.

Eventos verdadeiramente únicos são raros. Sempre que um aparece, o tomador de decisão deve perguntar: Isso é uma exceção verdadeira ou apenas a primeira manifestação de um novo gênero? E esta – a manifestação inicial de um novo problema genérico – é a quarta e última categoria de eventos com os quais o processo de decisão lida.

A decisão errada será tomada se a situação for classificada incorretamente.

De longe, o erro mais comum do tomador de decisão é tratar uma situação genérica como se fosse uma série de eventos únicos – isto é, ser pragmático quando carece de entendimento e princípio genéricos.

2. Definição do problema

Faça a seguinte pergunta: com o que estamos lidando?

Depois que um problema é classificado como genérico ou exclusivo, geralmente é bastante fácil defini-lo. “O que é isso tudo?” “O que é pertinente aqui?” “Qual é a chave para esta situação?” Perguntas como essas são familiares.

Mas apenas os tomadores de decisão verdadeiramente eficazes estão cientes de que o perigo nesta etapa não é a definição errada; é o plausível, mas incompleto.

É preciso averiguar os sinais de que algo atípico ou algo incomum está acontecendo, sempre perguntando: A definição explica os eventos observados e explica todos eles?

3. Especificações

Agora é hora de perguntar quais são os objetivos que a decisão deve alcançar e que condições ela deve satisfazer

Uma decisão que não satisfaz as condições-limite é pior do que aquela que define incorretamente o problema. É quase impossível salvar a decisão que começa com as premissas certas, mas não chega às conclusões certas.

Além disso, é necessário pensar claramente sobre as condições-limite para saber quando uma decisão deve ser abandonada. A causa mais comum de falha em uma decisão não reside no fato de ela estar errada inicialmente.

Em vez disso, é uma mudança subsequente nos objetivos – as especificações – que torna a decisão correta anterior repentinamente inadequada.

E a menos que o tomador de decisão tenha mantido claras as condições-limite, de modo a possibilitar a substituição imediata da decisão flanqueada por uma política nova e apropriada, ele pode nem perceber que as coisas mudaram.

Acima de tudo, é necessário um pensamento claro sobre as condições-limite para identificar a mais perigosa de todas as decisões possíveis: aquela em que as especificações que devem ser satisfeitas são essencialmente incompatíveis. Em outras palavras, esta é a decisão que pode – apenas pode – funcionar se nada der errado.

Todos podem tomar a decisão errada. Na verdade, às vezes todos tomam uma decisão errada. Mas nenhum executivo precisa tomar uma decisão que, aparentemente, parece fazer sentido, mas, na realidade, fica aquém de satisfazer as condições de limite.

4. Decida o que é “certo” em vez do que é aceitável

Reflita sobre o que irá satisfazer totalmente as especificações antes que se dê atenção aos compromissos, adaptações e concessões necessárias para tornar a decisão aceitável.

No final da decisão, é necessário sempre gerar um compromisso. O executivo eficaz sabe que existem dois tipos diferentes de compromisso.

Um deles está expressa no antigo provérbio: “Meio pão é melhor do que pão nenhum”. O outro, na história do julgamento de Salomão, é claramente baseado na compreensão de que “meio bebê é pior do que nenhum bebê”. No primeiro caso, as condições-limite ainda estão sendo satisfeitas.

O objetivo do pão é fornecer comida, e meio pão ainda é comida. Metade de um bebê, no entanto, não satisfaz as condições de limite. Pois meio bebê não é metade de uma criança viva e em crescimento.

É uma perda de tempo se preocupar com o que será aceitável e o que o decisor deve ou não dizer para não provocar resistência.

Em outras palavras, o tomador de decisão não ganha nada começando com a pergunta: “O que é aceitável?” Pois, no processo de resposta, ele geralmente revela as coisas importantes e perde qualquer chance de apresentar uma resposta eficaz – quanto mais a certa.

5. Ação

Junto à tomada de decisão, seguem-se reflexões: qual deve ser o compromisso de ação? Quem deve saber disso?

Converter a decisão em ação eficaz costuma ser a etapa que consome mais tempo. No entanto, uma decisão não se tornará efetiva a menos que os compromissos de ação tenham sido incorporados a ela desde o início.

Na verdade, nenhuma decisão foi tomada, a menos que executá-la em etapas específicas tenha se tornado atribuição de trabalho e responsabilidade de alguém. Até então, é apenas uma boa intenção.

Converter uma decisão em ação requer responder a várias perguntas distintas:

• Quem deve saber desta decisão?
• Que ação deve ser realizada?
• Quem vai pegar?
• O que deve ser a ação para que as pessoas que a realizam possam fazê-lo?

A primeira e a última dessas perguntas são muitas vezes esquecidas – com resultados terríveis.

6. Feedback

Como a decisão está sendo executada? As suposições nas quais ele se baseia são apropriadas ou obsoletas?
Finalmente, o monitoramento e a geração de relatórios de informações devem ser integrados à decisão de fornecer testes contínuos, contra eventos reais, das expectativas que fundamentam as decisões.

As decisões são tomadas por pessoas. As pessoas são falíveis; na melhor das hipóteses, suas obras não duram muito. Mesmo a melhor decisão tem alta probabilidade de estar errada. Mesmo o mais eficaz eventualmente se torna obsoleto.

Isso certamente não precisa de documentação. E cada executivo sempre cria feedback organizado – relatórios, números, estudos – em sua decisão de monitorar e relatar sobre ele.

No entanto, muitas decisões não conseguem alcançar os resultados esperados, ou mesmo nunca se tornam eficazes, apesar de todos esses relatórios de feedback.

Os tomadores de decisão eficazes sabem disso e seguem uma regra que os militares desenvolveram há muito tempo.

O comandante que toma uma decisão não depende de relatórios para ver como está sendo executada. Ele vai e olha. A razão não é que os tomadores de decisão eficazes (ou comandantes eficazes) desconfiem de seus subordinados.

Em vez disso, eles aprenderam da maneira mais difícil a desconfiar de “comunicações” abstratas. Ir e olhar também é a melhor, senão a única maneira, de um executivo testar se as suposições sobre as quais a decisão foi tomada ainda são válidas ou se estão se tornando obsoletas e precisam ser pensadas novamente.

A tomada de decisão é apenas uma das tarefas de um executivo. Tomar decisões importantes é tarefa executiva específica. Somente um executivo toma essas decisões.

E você, que quer uma carreira de sucesso, promoção, chegar ao topo: como tem sido o seu processo de tomada de decisão. Isso pode dizer muito sobre como você está preparando suas competências para ascensão de carreira.

Pense e aja sobre o que tratamos aqui!